Bestyrelsen i en digital æra

Bestyrelsens fokus anno 2021 bør overordnet være, at vi stadig er i ‘alarmberedskab’, vi er i en krisesituation med Corona, og der går lang tid før tingene har normaliseret sig.Hvis vi overhovedet kommer tilbage til en af os tidligere kendt ‘normal’. Fremtiden byder helt sikkert på en ny ‘normal’, nu her efter Corona

Interview med Jackie Phillip, Advokat og virksomhedsrådgiver, Jackie Phillip & Co. Advokatfirma

Hvordan ser du bestyrelsens vigtigste rolle, kompetence og fokusområde i en digital æra?

Dygtigt bestyrelsesarbejde i den nye digitale æra er med det afsæt, at bestyrelsen hele tiden skal sørge for, at virksomheden er omstillingsparat. Kun de virksomheder, der er omstillings­ parate, vil overleve i denne nye æra, som vi allerede nu er bevæget os ind i.

Med omstillingsparat mener jeg, at bestyrelsen – og dermed virksomheden, hurtigt må omstille sig på den nye hverdag, og det er stort set ligegyldigt, hvad virksomheden producerer og leverer, så er detpå nye præmisser i en ny digital æra.

Tiden efterspørger bestyrelsesmedlemmer, som tør tage et skridt ud fra geleddet

Det kan f.eks. være, at visse ydelser fra virksomheden nu skal leveres digitalt til kunder. Samarbejdet med leverandører og samarbejdspartnere må stadig holde samme hurtige kadence som før denne nye digitale verden med alle de udfordringer, der ligger i, at vi ikke bare kan mødes og ‘gøre som vi plejer’.

Der må afholdes hyppige møder, når en krise indfinder sig, som f.eks. med Corona, og det er med det nye afsæt, at det er foran computeren med et videokald. I starten tænkte mange sikkert; Det går snart over, så vi behøver ikke øve os på at holde videomøder mv. Men det er ikke tilfældet, og kun dem, der har indset det hurtigt, vil fortsat have deres forretning i fremtiden.

Det har jo rent faktisk også vist sig, at møder er meget mere effektive, når man ikke mødes fysisk, og det er billigere, der er ikke transportomkostninger, og derfor også en hurtigere måde at træffe beslutninger på.

Dermed ikke være sagt, at det ikke er godt at mødes fysisk, for det er altid godt også dermed at føle den ‘vipe’ et møde og en relation giver. Men vi har lært med Corona, at det ikke altid er nødvendigt at mødes fysisk, de fleste ting og udfordringer kan faktisk klares via et videokald.

Så fremtiden byder på langt flere videomøder, og fysiske møder skrues der ned for, møder og dialog fysisk skal ikke uddø, men være en god kombination af online, men med hovedvægt på online videokald, mener jeg.

Så nye kompetencer i form af at være omstillingsparat og fokus meget mere end tidligere på effektive møder og beslutnings­ processer, primært online.

Tiden efterspørger bestyrelsesmedlemmer, som tør tage et skridt ud fra geleddet med respekt for den virksomheds­ kontekst, som man repræsenterer. Det kræver mod, for når man træder uden for sin komfort og erfaringszone, risikerer man at begå fejl og anvise en forkert retning – men det er jo netop her, at styrken ved den tostrengede ledelsesmodel med bestyrelse og direktion viser sig.

I krydsfeltet mellem direktion og bestyrelse, krydret med kvalificerede dialoger mellem bestyrelsesmedlemmer, skabes og italesættes muligheder og risici vedrørende mulige fremtider for selskabet.

Dialog bør derfor have stor fokus fremadrettet, da der skabes afklaring og retning gennem dialogen. Det øger sandsynligheden for at sikre selskabets nuværende og fremtidige tarv/ambitioner.

Hvad bør bestyrelsens fokus være anno 2021?

Bestyrelsens fokus anno 2021 bør overordnet være, at vi stadig er i ‘alarmberedskab’, vi er i en krisesituation med Corona, og der går lang tid, før tingene har normaliseret sig. Hvis vi overhovedet kommer tilbage til en af os tidligere kendt ‘normal’.

Fremtiden byder helt sikkert på en ny ‘normal’, nu her efter Corona. Tingene og arbejds­ og forretningsforhold bliver ikke, som vi tidligere har set det. Vi kommer ikke tilbage til en normal hverdag lige pludselig. Det skisma skal bestyrelsen være opmærksom på.

Fokus bør derfor være, at igen omstille bestyrelsen – og dermed virksomheden, til hele tiden at være omstillingsparate. Fokus skal tillige være på, om den eksisterende bestyrelse i det hele taget er den rigtige til at varetage den overordnede ledelse af kapitalselskabet, for der kommer en krise igen, det er bare at ‘stille uret’, så dukker en ny krise op. Har vi det rigtige hold? Et hold der kan fokusere på, at virksomheden lever i en total omskiftelig verden, hvor kun de stærkeste overlever.

Endvidere skal bestyrelsen instruere direktionen i et kortsigtet fokus, hvor sigtekornet stilles på at inddrive tilgodehavender. Det lyder simpelt, men det er en af de nemmeste måder at tjene (flere) penge på, at der skabes procedurer for, hvordan penge rent faktisk kommer i kassen, når der er sket et salg. Alle dubiøse debitorer skal betale, det drypper lige ned på bundlinjen og i kassen.

Sluttelig bør bestyrelsens fokus være strategisk. Der skal udarbejdes et mere strategisk afsæt for at imødekomme den øgede uforudsigelighed i vores omverden kombineret med de øgede læringskrav i form af, at vi ikke nødvendigvis kender løsningerne på morgendagens udfordringer hos den store underskov af SMV’ere, som ofte også er ejerleddet.

Det er netop hos denne kategori af virksomhed – som i øvrigt er den kategori af virksomheder, der er flest af i Danmark, at bestyrelsesarbejdet bliver særdeles interessant og nærværende, fordi: Ejeren/ejerne som regel er repræsenteret i enten direktionen eller bestyrelsen. Kendetegnene for SMV’ere er, at ledelseskraften er koncentreret om få personer i virksomheden.

Hermed vil der som regel være et stort behov for at anvende bestyrelsen i en mangfoldighed af ledelsesmæssige og strategiske dialoger – både i og udenfor de ordinære bestyrelsesmøder. Resultatet heraf er, at bestyrelsen bliver mere til et ledelsesorgan frem for et overvågningsorgan.

Dine 2 skarpeste råd til ethvert bestyrelsesmedlem?

Hold skarpt øje med virksomhedens drift på direktionsniveau, indtil nuværende krise er blæst mere af. Træk dig ned fra det normale overordnede bestyrelsesarbejde til mere direktions­ arbejde og HANDS ON for at sikre, at der er fuld fokus på salg, inddrivelse af tilgodehavender og samarbejde med leverandører mv.

Arbejd med virksomhedens strategi. Det er ikke en statisk ting, men et forhold der skal arbejdes meget mere med end vi normalt er vant til. Hold skarpt øje med virksomhedens konkurrenter og tænk globalt.

Hvilke trusler, mener du, er de største for danske virksomheder netop nu og hvad mener du, bestyrelsen skal fokusere på i forhold til dette?

De største trusler netop nu for danske virksomheder er konkurrence og presset fra udlandet, forretningsmæssigt. Bestyrelsen skal derfor fokusere meget mere på de globale megatrends. Megatrends får endnu større betydning for virksomheder. Dermed bør de være en del af bestyrelsens agenda.

De 5 vigtigste globale megatrends jf. FN er: Økonomisk magtskifte fra Vesten til udviklingslande, Klimaforandring og mangel på råvarer, Aldring og social forandring, Teknologiske gennembrud samt Hurtig urbanisering

Globale kriser i en overbefolket verden med begrænsede ressourcer er en del af et naturligt fokusområde for alle topledelser. Disse kriser vil altid være en del af bestyrelsens agenda, hvor intensiteten vil variere over tid.

Kriser, bestyrelser generelt bør være opmærksomme på:
Finansiel krise, Sikkerhedskrise, Fødevarekrise, Klimakrise, Sundhedskrise, Ressourcekrise samt Fattigdomskrise.

Konsekvensen af ovenstående globale kriser og de skitserede megatrends er, at det samlet set er med til at øge volatiliteten, usikkerheden, kompleksiteten og tvetydigheden i generelle forhold og situationer, hvor ingenting er, som det plejer, hvor ingen kan se udviklingens præcise retning.

Dermed vokser behovet for bestyrelser og bestyrelsesmed­ lemmer, der tør sætte nye mål og anvise en ny retning. For det enkelte selskab og dets bestyrelse er konsekvensen, at: Kravet til forandringshastighed øges dramatisk, Der vil være en stigende uforudsigelighed ift. fremtiden, strategi bliver til retning i stedet for planer, strategi eksekveres i real­time, hvilket kræver, at man som bestyrelsesmedlem skal være tæt på eksekveringen og fremdriften heri, samt bestyrelsen skal have fokus på læring, kompetencer og proces i stedet for mål og resultater.

Strategi bliver til retning i stedet for planer, strategi eksekveres i real­time

I det moderne bestyrelsesarbejde er vi kommet forbi tanken om en bestyrelse som værende ‘tantebestyrelse’ og ‘ældsteråd’. Afsættet i det hastigt ændrende samfund er i stedet, at bestyrelsen har en ledelsesmæssig og værdiskabende rolle.

Fremtidens bestyrelser kalder på et strategisk kompetence­ beredskab, som kan sikre, at selskabet ‘får tiden på sin side’. Med afsæt i den stigende uforudsigelighed skal man sætte en klar retning, der er baseret på strategiske dialoger i bestyrelsen og i samråd med selskabets direktion.

Om Jackie Phillip

Jackie Phillip er uddannet advokat ved Bech­Bruun (Philip & Partnere), og var i en årelang periode beskæftiget i dette Danmarks største advokatfirma med partner advokat Mogens Gaarden som principal. Udover at rådgive i erhvervsret og fast ejendom, er advokat Jackie Phillips spidskompetence netop at rådgive direktioner og bestyrelser i strategiske dialoger.

Jackie er serieiværksætter og driver sit eget investeringsselskab med investeringer i forskellige brancher. Jackie har ejerskab af 15 virksomheder, og har siden år 2000 siddet i mere end 38 bestyrelser.